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29 Janvier 2010 Petit Déjeuner/ Débat sur le thème des Rémunérations co-organisé avec Eurosif, Macif Gestion, et le FIR
Une meilleure gouvernance aurait elle pu empêcher la déroute financière actuelle ?
Si l'on considère que la gouvernance d'une entreprise peut se résumer à la mise en œuvre des recommandations publiées dans de nombreux rapports depuis plus de dix ans, aucune des mesures préconisées dans ces rapports n'aurait pu réellement limiter l'ampleur de la crise actuelle.
Mais si l'on parle de gouvernance stratégique, celle-ci est censée appartenir au ressort exclusif du Conseil d'Administration. A ce titre, ce dernier doit présenter sa stratégie aux actionnaires lors de l’Assemblée Générale. Il est alors de la responsabilité des administrateurs de s'assurer que cette stratégie est dans l'intérêt de toutes les parties (actionnaires, salariés, contreparties, etc. ) en tenant compte de l'intérêt social de l’entreprise dans le long terme.
Lors des Assemblées Générales des grandes banques européennes cotées en 2005, 2006, et 2007, de nombreux petits porteurs se sont émus publiquement des stratégies mises en œuvre par les Conseils d’administration, de leur focalisation sur les métiers de banque d'investissement et sur le financement de l'immobilier. Tous les dirigeants de ces banques, sans exception, leur ont rétorqué que les métiers de la banque évoluaient, que les risques identifiés dans le secteur immobilier étaient bien moins importants que ceux des entreprises et que les modèles de contrôle de risques mis en place dans les banques d'investissement permettaient de diversifier les actifs et de réduire les risques associés! Les petits porteurs s'inquiétaient à juste titre des risques hors-bilan des grandes banques, constatant que ces dernières avaient oublié leur premier métier, à savoir le financement des entreprises et notamment des PME.
Lors de certaines grandes opérations récentes d'acquisition, de nombreux observateurs s'étaient aussi étonnés de la capacité de financement de ces acquisitions alors même que les ratios de fonds propres baissaient compte tenu des engagements pris.
Il n'est pas étonnant que les administrateurs n'aient pas pris en compte ces messages car toute la "planète finance" ne pensait qu’au retour sur fonds propres supérieur à 15% et à l’obtenir en utilisant tous les instruments possibles y compris ceux avec de forts effets de levier.
S'il existe une responsabilité commune c'est bien celle d'avoir cru, et en premier les actionnaires, qu'il était possible d'avoir des retours sur fonds propres supérieurs à 15%, même si l'activité de banque classique était bien loin de cette réalité.
Mais que dire de ces administrateurs qui n'ont pas réagi quand les dirigeants se défendaient publiquement en disant "que la banque d'investissement ne spéculait pas" ou qui n'ont pas démissionné de leurs postes même après la découverte de pertes abyssales qu'elles soient frauduleuses, liées à des processus de contrôle non maîtrisés ou à des erreurs stratégiques ?
Redonner son sens au métier d'administrateur est à notre sens une priorité, les actionnaires devant sanctionner ceux qui n'ont pas su ou pas pu éviter des déroutes et qui n'en auront pas tiré les conséquences.
Mais si l'on parle de gouvernance stratégique, celle-ci est censée appartenir au ressort exclusif du Conseil d'Administration. A ce titre, ce dernier doit présenter sa stratégie aux actionnaires lors de l’Assemblée Générale. Il est alors de la responsabilité des administrateurs de s'assurer que cette stratégie est dans l'intérêt de toutes les parties (actionnaires, salariés, contreparties, etc. ) en tenant compte de l'intérêt social de l’entreprise dans le long terme.
Lors des Assemblées Générales des grandes banques européennes cotées en 2005, 2006, et 2007, de nombreux petits porteurs se sont émus publiquement des stratégies mises en œuvre par les Conseils d’administration, de leur focalisation sur les métiers de banque d'investissement et sur le financement de l'immobilier. Tous les dirigeants de ces banques, sans exception, leur ont rétorqué que les métiers de la banque évoluaient, que les risques identifiés dans le secteur immobilier étaient bien moins importants que ceux des entreprises et que les modèles de contrôle de risques mis en place dans les banques d'investissement permettaient de diversifier les actifs et de réduire les risques associés! Les petits porteurs s'inquiétaient à juste titre des risques hors-bilan des grandes banques, constatant que ces dernières avaient oublié leur premier métier, à savoir le financement des entreprises et notamment des PME.
Lors de certaines grandes opérations récentes d'acquisition, de nombreux observateurs s'étaient aussi étonnés de la capacité de financement de ces acquisitions alors même que les ratios de fonds propres baissaient compte tenu des engagements pris.
Il n'est pas étonnant que les administrateurs n'aient pas pris en compte ces messages car toute la "planète finance" ne pensait qu’au retour sur fonds propres supérieur à 15% et à l’obtenir en utilisant tous les instruments possibles y compris ceux avec de forts effets de levier.
S'il existe une responsabilité commune c'est bien celle d'avoir cru, et en premier les actionnaires, qu'il était possible d'avoir des retours sur fonds propres supérieurs à 15%, même si l'activité de banque classique était bien loin de cette réalité.
Mais que dire de ces administrateurs qui n'ont pas réagi quand les dirigeants se défendaient publiquement en disant "que la banque d'investissement ne spéculait pas" ou qui n'ont pas démissionné de leurs postes même après la découverte de pertes abyssales qu'elles soient frauduleuses, liées à des processus de contrôle non maîtrisés ou à des erreurs stratégiques ?
Redonner son sens au métier d'administrateur est à notre sens une priorité, les actionnaires devant sanctionner ceux qui n'ont pas su ou pas pu éviter des déroutes et qui n'en auront pas tiré les conséquences.
En tant qu'actionnaire, nous avons aussi une responsabilité si nous n'intervenons pas pour modifier une stratégie. Il est grand temps que nous prenions nous aussi nos responsabilités.
Olivier de Guerre
Président
PhiTrust Active Investors
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